ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC HÀNH VI THEO KPI? TẠI SAO KHÔNG?

Thời gian vừa qua, có nhiều bạn đồng nghiệp thảo luận với tôi về việc xây dựng các tiêu chí KPIs sao cho hiệu quả, trong đó có việc các tiêu chí đánh giá về năng lực hành vi như  trung thực, tuân thủ kỷ luật, tận tâm…liệu có phải là KPI không? Trước hết phải khẳng định rằng, về lý thuyết các tiêu chí hành vi hoàn toàn có thể được sử dụng như KPIs, tuy nhiên sẽ có một số điều kiện cần và đủ để triển khai trong thực tế.



1.  Những khái niệm cần biết

Để trả lời đầy đủ cho câu hỏi trên, trước hết chúng ta cần hiểu về các khái niệm KPIs và năng lực hành vi.

KPIs được hiểu là các chỉ số đo lường trọng yếu dùng để đo lường hiệu quả công việc của một công việc/nhiệm vụ cụ thể. Để xây dựng một KPI phải đảm bảo rằng đây là các chỉ số có thể đo lường được và trọng yếu phản ánh bản chất vai trò của một nhiệm vụ hoặc một chức danh công việc trong tổ chức.

Năng lực hành vi là những kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi mà mỗi cá nhân cần có, phát triển và thể hiện được một cách ổn định, đáp ứng yêu cầu và mục tiêu công việc cá nhân cũng như của toàn tổ chức. Những tiêu chuẩn năng lực này được xác định phù hợp với tính chất công việc trong tổ chức .


2. Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc?

Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc được xem xét và đáp ứng trên 2 khía cạnh là “Hoàn thành cái gì?” và “Hoàn thành như thế nào?”

Hoàn thành cái gì? Tức là số lượng, khối lượng và tiến độ công việc hoàn thành trong kỳ. Để đánh giá khía cạnh này có thể thông qua các KPIs theo cách tiếp cận của BSC (Balance Scorecard). Ví dụ như: doanh số, doanh thu, công nợ, số khách hàng mới…

Hoàn thành như thế nào? Tức là cách nhân viên thực hiện và hoàn thành công việc.  Để đánh giá khía cạnh này người ta thường dựa trên khung năng lực và biểu hiện hành vi như: thái độ làm việc, kỷ luật, phát huy năng lực chuyên môn, sự hợp tác với các đồng nghiệp và khách hàng.

Trong thực tế quản trị, người ta có thể sử dụng đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên hoặc chỉ dựa trên KPIs, hoặc chỉ dựa trên các tiêu chuẩn năng lực hành vi, hoặc kết hợp cả hai tùy theo quan điểm quản trị và đặc thù của từng đối tượng lao động tại tổ chức.



3. Làm thế nào để chuyển đối tiêu chí Năng lực hành vi thành KPIs?

3.1. Đánh giá theo năng lực hành vi

Khi đánh giá năng lực hành vi của NLĐ, người ta thường mô tả các năng lực hành vi này thành các biểu hiện có thể quan sát trong quá trình làm việc. Người đánh giá phải quan sát, thu thập thông tin và đánh giá định tính trên cơ sở theo dõi quá trình làm việc của NLĐ.

Ví dụ 1: Để đánh giá yếu tố “tận tâm với công việc”, người ta sẽ có cách mô tả yếu tố và các cấp độ hoàn thành như sau:

• Khái niệm: Luôn quan tâm và nỗ lực đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Luôn thể hiện được thái độ lịch sự, hoà nhã, khéo léo với khách hàng trong mọi trường hợp.
• Các cấp độ: 

Đạt yêu cầu	Sẵn sàng làm ngoài giờ và ngoài phạm vi trách nhiệm nhằm hướng đến hoàn thành mục tiêu công việc/nhiệm vụ theo yêu cầu của NQL trực tiếp. Chủ động đề xuất phối hợp, trao đổi, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp nhằm giải quyết công việc mang tính chất mục tiêu chung của đơn vị. Và/hoặc luôn sẵn sàng hợp tác với đồng nghiệp khi có yêu cầu để giải quyết công việc chung trong phạm vi có thể. Thể hiện sự nhiệt tình và tích cực trong việc tham gia các hoạt động, chương trình đổi mới của Công ty.
Cần cố gắng	Chưa thể hiện rõ sự nhiệt tình và tích cực trong việc tham gia các hoạt động, chương trình đổi mới của Công ty, NQL trực tiếp thường xuyên phải hướng dẫn, giải thích, nhắc nhở. Chưa chủ động phối hợp với đồng nghiệp trong việc giải quyết các mục tiêu chung của đơn vị. Còn có hành vi thiếu hợp tác, phối hợp, chia sẻ, trao đổi thông tin trong phạm vi có thể. Chưa chủ động trong công việc, NQL trực tiếp còn phải nhắc nhở trong kỳ.
Chưa hoàn thành	NQL trực tiếp thường xuyên phải giám sát chặt chẽ, nhắc nhở vì không chủ động triển khai, thực hiện công việc dẫn đến công việc không hoàn thành, chậm tiến độ ảnh hưởng đến công việc chung, và/hoặc Từ chối hợp tác, phối hợp, chia sẻ, trao đổi thông tin nhằm giải quyết các mục tiêu chung của đơn vị trong phạm vi có thể, và/hoặc Không thể hiện sự chủ động và tích cực tham gia các hoạt động, chương trình đổi mới của Công ty hoặc thường xuyên có phát ngôn, thái độ không xây dựng, bất hợp tác với các đồng nghiệp trong Công ty về chủ trương, chính sách cải tiến, đổi mới, NQL trực tiếp và đồng nghiệp phải nhắc nhở phê bình.
Hoàn thành tốt	Chủ động đề xuất với NQL trực tiếp đảm nhận những mục tiêu/nhiệm vụ có tính thách thức, ngoài phạm vi trách nhiệm và nỗ lực hoàn thành; Chủ động phối hợp với đồng nghiệp để hoàn thành công việc chung. Chủ động giúp đỡ đồng nghiệp hoàn thành công việc mà vẫn đảm bảo hoàn thành công việc được giao. Thể hiện sự nhiệt tình và tích cực trong việc tham gia các hoạt động, chương trình đổi mới của Công ty. Có những ý kiến đóng góp xác đáng và tích cực áp dụng các chính sách mới, được NQL trực tiếp tuyên dương công khai trong toàn đơn vị.
Hoàn thành xuất sắc	Thường xuyên chủ động đề xuất với NQL trực tiếp đảm nhận những mục tiêu/nhiệm vụ có tính thách thức, ngoài phạm vi trách nhiệm và nỗ lực hoàn thành đúng hoặc vượt mức yêu cầu; Luôn chủ động phối hợp với đồng nghiệp để hoàn thành công việc chung, thường xuyên giúp đỡ đồng nghiệp hoàn thành công việc mà vẫn đảm bảo hoàn thành tốt công việc được giao. Luôn chủ động hoàn thành vượt mức các mục các mục tiêu, nhiệm vụ với nỗ lực cao trong điều kiện khó khăn, được quản lý tuyên dương trong toàn đơn vị. Thể hiện sự nhiệt tình và tích cực trong việc tham gia các hoạt động, chương trình đổi mới của Công ty. Có nhiều ý kiến đóng góp xác đáng và là tấm gương điển hình trong việc tích cực áp dụng các chính sách mới, được tuyên dương công khai trong toàn Công ty.

 
Như vậy, với cách mô tả thành các biểu hiện hành vi có thể quan sát như trên, Người quản lý hoàn toàn có thể xác định được mức độ đáp ứng năng lực của NLĐ thông qua quan sát, ghi nhận hành vi và thái độ của NLĐ trong quá trình làm việc.


3.2. Đánh giá theo KPIs

Trong thực tế, có rất nhiều tổ chức xây dựng hệ thống đánh giá theo cách tiếp cận của BSC khi đó mức độ hoàn thành công việc cần phải được lượng hóa theo các chỉ số có thể cân đong đo đếm. Do đó, xuất hiện nhu cầu chuyển đổi một số năng lực hành vi vốn được đánh giá định tính thành các KPI đánh giá theo định lượng. Đây rõ ràng là một nhu cầu có thực và chính đáng. Tuy nhiên, các năng lực hành vi này chỉ có thể chuyển đổi thành KPIs nếu đáp ứng một số điều kiện sau:

• Đảm bảo rằng năng lực hành vi phải được mô tả rõ ràng và phù hợp cho từng vị trí chức danh để mỗi NLĐ biết được năng lực cần thể hiện ổn định và tuân thủ là gì?
• Đảm bảo rằng năng lực hành vi đó có thể chuyển đổi từ biểu hiện thành các sự kiện/tình huống mà kết quả hoàn thành có thể xác định (cân, đong đo đếm) được cụ thể.
• Đảm bảo rằng năng lực hành vi được thiết lập và áp dụng phải xét đến điều kiện và năng lực thực tế của doanh nghiệp và người lao động.
• Đảm bảo rằng đội ngũ quản lý biết phân công công việc, thường xuyên theo dõi, giám sát và đôn đốc, biết cách ghi nhận và đánh giá kịp thời.

 
Ví dụ 2: Để đánh giá yếu tố “tận tâm trong công việc”, có nhiều KPIs để đo lường mức độ tận tâm của NLĐ, trong đó có tận tâm với khách hàng được xác định thông qua 2 chỉ số gồm: (i) Tỷ lệ hoàn thành gọi điện chăm sóc khách hàng và (ii) Mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ chăm sóc.

Đối với chỉ số: Tỷ lệ hoàn thành chăm sóc khách hàng được xác định như sau

• Tên KPI: Tỷ lệ hoàn thành gọi điện chăm sóc khách hàng
• Định nghĩa: Đo lường tỷ lệ hoàn thành các cuộc gọi trên tổng số khách hàng cần chăm sóc trong kỳ.
• Mục đích: Đánh giá năng suất và sự tuân thủ lịch trình của nhân viên chăm sóc khách hàng đối với nhiệm vụ chăm sóc khách hàng quá điện thoại.
• Công thức: (A/B)*100
• A = Số cuộc gọi được thực hiện
• B = Tổng số khách hàng trong danh sách được phân công
• Xu hướng tích cực: Tăng dần
• Phân cấp độ đánh giá 

Hoàn thành xuất sắc	>98% và có ít nhất 03 đơn hàng được tạo trong quá trình chăm sóc khách hàng.
Hoàn thành tốt	>98% và có ít nhất 01 đơn hàng được tạo trong quá trình chăm sóc khách hàng.
Đạt yêu cầu	>98%
Cần cố gắng	95-98%
Chưa hoàn thành	<95%

 
 
Lưu ý: Tỷ lệ hoàn thành gọi điện chăm sóc khách hàng thấp có thể do vấn đề đường truyền viễn thông chưa được phủ sóng, nhiễu sóng giữa các thuê bao hoặc năng lực hạn chế của mạng viễn thông.Như vậy, với việc mô tả các cấp độ năng lực hành vi thành các tình huống, sự kiện có kết quả có thể đo lường cụ thể như ở trên, người đánh giá hoàn toàn có cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành năng lực hành vi của NLĐ theo KPIs.

Bạn cũng cần lưu ý rằng, đối với mỗi chức danh công việc hay tổ chức khác nhau sẽ có mô tả các cấp độ khác nhau phù hợp đặc thù công việc, sản xuất kinh doanh khác nhau.


# Hãy sử dụng từ điển KPIs với HrmCloud

Với HrmCloud, bạn sẽ có thể tham khảo và ứng dụng kho dữ liệu với Thư viên hàng nghìn chỉ số KPIs và tiêu chuẩn năng lực hành vi phong phú.  Hơn thế, modul “Đánh giá thành tích” của HRMCloud còn giúp cho Nhà quản lý những điều sau:

1. Thiết lập cơ chế đánh giá linh hoạt: Thiết lập linh hoạt kỳ đánh giá (tháng/quý/năm), khung điểm, kiểu đánh giá (năng lực và mục tiêu), áp dụng cho từng nhân viên
2. Đánh giá 360^o: Người quản lý, nhân viên và đồng nghiệp cùng đánh giá và ghi nhận, góp ý khách quan trên tinh thần teamwork
3. Trực quan và thân thiện: Giao diện theo dõi, trao đổi ý kiến và chấm điểm đánh giá và xem kết quả hoàn thành công việc trực quan, thân thiện và dễ dàng thao tác.
4. Đánh giá mọi lúc, mọi nơi: Thực hiện đánh giá mọi lúc, mọi nơi với laptop, máy tính bảng hay điện thoại di động, chỉ cần có internet.